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Praxis & Organisation

21.12.21

Als Führungskraft von Influencern lernen – 9 Thesen

Personalmanagement

Barbara Liebermeister

In der von rascher Veränderung geprägten VUKA*-Welt müssen Führungskräfte sich zu Influencern in ihrem Beziehungsnetzwerk entwickeln, um die gewünschte Wirkung zu entfalten. Dabei können sie viel von den Influencern nicht nur in den Social Media lernen.

Wie lange ist eine Führungskraft eine Führungskraft? Nur solange andere Menschen ihren Ideen, Initiativen usw. folgen. Folgen ihr keine Personen mehr, ist sie auch keine Führungskraft mehr. Sie ist schlicht wirkungslos … und kann sich mittelfristig vermutlich einen neuen Job suchen.

Dieses Schicksal teilen Führungskräfte mit den Influencern im Netz: Auch sie sind nur solange Influencer wie sie Follower haben. Deshalb lohnt es sich für Führungskräfte, sich mit dem Phänomen Influencer zu befassen. Nachfolgend neun Thesen, was diese erfolgreich macht.

These 1: Influencer zeigen sich.
Ein wichtiger Erfolgsfaktor aller Influencer ist, so banal dies klingt: Sie sorgen dafür, dass sie sichtbar sind – zum Beispiel, indem sie regelmäßig ihre Social Media-Kanäle füttern und ihr virtuelles Netzwerk pflegen. Das heißt, eine Führungskraft, die sich nur hinter ihrem Schreibtisch verbirgt, wird nie ein Influencer, denn eine Voraussetzung hierfür ist: Man muss die Kommunikation mit den Netzwerkpartnern suchen.

These 2: Influencer stehen erkennbar für gewisse Werte.
Fast alle erfolgreichen Influencer haben eine klare Botschaft oder stehen erkennbar für gewisse Themen und Werte. Dies sollte auch bei Führungskräften der Fall sein: Sonst sind sie für ihre Netzwerkpartner unberechenbar. Wenn sie in ihrem Denken und Handeln aus deren Sicht schwanken wie ein Rohr im Wind, fassen sie zu ihnen kein Vertrauen. Also sind sie auch nicht bereit, ihnen zu folgen.

These 3: Influencer inszenieren ihre Auftritte.
Erfolgreiche Influencer überlassen ihr Auftreten nicht dem Zufall. Sie inszenieren ihre Auftritte, um die gewünschte Wirkung zu erzielen. Diesbezüglich haben viele Führungskräfte Entwicklungspotenzial.

Das zeigt sich unter anderem in den Online-Meetings, die seit dem Ausbruch der Pandemie vermehrt stattfinden. Bei ihnen registriert man zum Beispiel immer wieder: Die Führungskräfte loggen sich verspätet ein, und sie tragen, wenn sie im Homeoffice sind, oft eine sehr legere Freizeitkleidung. Dabei ist eine Botschaft, die sie ihren Mitarbeitern in den Online-Meetings eigentlich stets auch vermitteln möchten: „Wir arbeiten nun zwar vermehrt im Homeoffice, doch ansonsten gilt: Business as usual.“ Von ihrem Auftritt geht aber oft eine gegenteilige Botschaft aus.

These 4: Influencer wollen eine vertrauenswürdige Marke sein.
Hinter dem Inszenieren der Auftritte der Influencer steckt der Wunsch: Sie möchten sich als Marke etablieren. Eine Marke kennzeichnen zwei Faktoren:

  1. Sie ist aufgrund ihres Auftritts beziehungsweise Erscheinungsbilds wiedererkennbar. Und:
  2. Sie gibt den Kunden ein Leistungsversprechen.

Auch Führungskräfte sollten für ihre Netzwerkpartner erkennbar für bestimmte Grundüberzeugungen und -haltungen stehen – zum Beispiel:

  • „Auf meine Aussagen ist Verlass.“
  • „Ich bin bereit, neue Wege zu gehen.“

Außerdem sollten sie ihren „Followern“ ein Leistungsversprechen geben – zum Beispiel:

  • „Ich binde Euch in meine Entscheidungsprozesse, soweit möglich, ein.“ Und:
  • „Wenn es hart auf hart kommt, stehe ich hinter Euch.“

These 5: Influencer funken auf vielen Kanälen.
Influencer kommunizieren mit ihren Followern auf unterschiedlichen Kanälen und zwar abhängig davon, welche Botschaft sie vermitteln und welche Wirkung sie erzielen möchten. Diese Kompetenz brauchen heute auch Führungskräfte. Sie müssen zum Beispiel wissen, welche Botschaften kann ich per Mail, in Online-Meetings oder über die Social-Media verkünden und wann sollte ich das persönliche Gespräch suchen.

These 6: Influencer interagieren mit ihren Followern.
Influencer sind nur so lange Influencer wie sie Follower haben. Verweigern Letztere ihnen die Gefolgschaft sind sie keine Influencer mehr. Deshalb versuchen sie möglichst viel mit ihren Followern zu kommunizieren, zum Beispiel in Chatforen, um unter anderem zu erfahren:

  • Welche Themen beschäftigen sie? Und:
  • Wie sehen sie bestimmte Sachverhalte?

Diese Infos nutzen sie, um ihren Online-Auftritt zu verbessern. Sie lassen zudem die Rückmeldung ihrer Follower erkennbar in ihre Posts einfließen, um ihnen zu signalisieren: Ich nehme Euch und Eure Interessen wahr; Ihr seid mir wichtig. Ähnlich sollten Führungskräfte agieren.

These 7: Influencer zeigen sich auch als Mensch mit Gefühlen
Fast alle Influencer im Netz gewähren ihren Followern auch wohldosierte Einblicke in ihr Privat- und Gefühlsleben – primär, um auch als Mensch für diese erfahrbar zu sein und eine emotionale Beziehung zu ihnen aufzubauen. Viele Führungskräfte tun dies auch in der Kommunikation mit ihren Mitarbeitern – zum Beispiel, indem sie in das Gespräch auch mal Infos über ihre Hobbies einfließen lassen. Oder indem sie aktuell auch mal erwähnen, dass die Corona-Situation auch sie verunsichert.

Solche „Offenbarungen“ seitens der Führungskräfte sind gerade in der aktuellen Situation sehr wichtig, in der ihre Mitarbeiter oft hochgradig verunsichert sind. Und wenn die Mitarbeiter im Homeoffice sind und deshalb viele normale Gesprächsanlässe entfallen? Dann sollten Führungskräfte überlegen, inwieweit sie mit Hilfe der Social Media einen partiellen Ausgleich hierfür schaffen können.

These 8: Influencer reagieren gelassen auf Kritik.
Auch Influencer begehen (aus Sicht ihrer Follower) Fehler – zum Beispiel, weil sie deren Interessen falsch einschätzen. Dann ernten sie oft harsche Kritik, die zuweilen in einem Shitstorm mündet. Hierauf reagieren erfahrene Influencer – nach außen erkennbar – nie beleidigt. Sie nutzen die kritische Rückmeldung vielmehr als Chance, mit ihren Followern in einen noch intensiveren Dialog zu treten. Sie gestehen zudem Fehler gemäß der Maxime „Shit happens“ ein und lernen hieraus. Ähnlich sollten Führungskräfte auf Kritik reagieren, denn diese zeigt letztlich das „Involvement“ der Mitarbeiter und eröffnet ihnen die Chance, bei Bedarf gegenzusteuern.

These 9: Influencer sind bereit, neue Wege zu gehen.
Auch Influencer müssen oft neue Wege gehen – zum Beispiel,

  • weil ihre Zielgruppe zunehmend von Facebook zu Instagram abwandert oder neue Vorlieben entwickelt oder
  • weil sie sich selbst weiterentwickelt haben.

Dann stehen auch Influencer vor der Herausforderung, die Weichen neu zu stellen.

Diese „Strategiewechsel“ stoßen bei ihren Followern oft auf Widerstände. Trotzdem beschreiten Influencer, wenn übergeordnete Ziele dies erfordern, immer wieder diesen Weg. Ein entsprechendes Rückgrat müssen auch Führungskräfte haben. Bei aller Empathie, Kompromissbereitschaft und Loyalität, die sie im Kontakt mit ihren Mitarbeitern zeigen, muss stets deutlich bleiben: Gewisse Ziele wie „Unser Unternehmen muss Gewinn erzielen“ sind nicht verhandelbar.

Barbara Liebermeister

Zur Autorin: Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt (www.ifidz.de). 2020 erschien im Gabal-Verlag das neuste Buch der Managementberaterin und Vortragsrednerin „Die Führungskraft als Influencer: In Zukunft führt, wer Follower gewinnt“.

*„VUCA“ ist ein Akronym, das sich auf „volatility“ („Volatilität“), „uncertainty“ („Unsicherheit“), „complexity“ („Komplexität“) und „ambiguity“ („Mehrdeutigkeit“) bezieht. Damit werden vermeintliche Merkmale der modernen Welt beschrieben. (Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon)

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