Bericht
Marketing
07.06.23
Das Heft in die Hand nehmen
Medizinisches Personal finden, branden und führen
Branden, Fachkräftemangel, Medizinisches Fachpersonal, Praxisteam, Wirtschaftlichkeit, Zufriedenheit
Fabian Engelhardt
Immer wieder gibt es Situationen in Praxen, bei denen deutlich wird, dass nicht klar definiert ist, wer aus dem Praxisteam für welche Aufgaben und Tätigkeiten zuständig ist. Oftmals ist beispielsweise unklar, wer die Patienten begrüßt und aufnimmt, das Telefon bedient oder Heil- und Kostenpläne erstellt.
Die Folgen sind meist ein Durcheinander an der Anmeldung, gestresste und unzufriedene Praxismitarbeiter, längere Wartezeiten und ein teilweise rauer Umgangston innerhalb des Teams, aber auch gegenüber den Patienten. Häufig werden in solchen Situationen auch geltende Datenschutzbestimmungen missachtet.
Praxisinhaber beziehungsweise das Führungsteam sollten hier schnell gegensteuern, um die Wirtschaftlichkeit der Praxis und die Zufriedenheit aller Mitarbeiter zu verbessern. Schließlich gilt es, das eigene zahnmedizinische Personal in Zeiten des Fachkräftemangels unbedingt zu halten.
Oftmals sind den Praxisinhabern diese Zustände außerhalb des Behandlungszimmers nicht bewusst, da diese sich in der Behandlung ihrer Patienten befinden. Inhaber einer Praxis tun also das, was sie können, wofür sie jahrelang studiert haben und was Spaß machen sollte. Hierfür kann nur vollstes Verständnis gezollt werden. Schließlich gab es während des Studiums der Zahnmedizin keine Anleitung, wie eine Praxis geleitet wird, wie Prozesse aufgesetzt und optimiert oder Mitarbeiter geführt und entwickelt werden.
Praxistipp: Achten Sie nicht nur auf Kompetenzen, sondern auch auf Arbeitspräferenzen der Mitarbeitenden und geben Sie diesen Raum zur freien Entfaltung.
Mitarbeiterentwicklung hat positive Effekte
Jedoch lassen sich gerade durch die Entwicklung der Mitarbeiter, speziell durch eine Teamentwicklung, in der Praxis bisher ungenutzte Potenziale freisetzen, die sich beispielsweise auf den Erfolg der gesamten Praxis positiv auswirken.
Mit diesen grundsätzlichen Informationen im Hinterkopf sollten Praxisinhaber bei ihren Mitarbeitern nicht nur auf die Kompetenzen, sondern ebenfalls auf deren Arbeitspräferenzen achten und diese bei der Verteilung von Aufgaben und Tätigkeiten berücksichtigen. Im Unterschied zu Kompetenzen (Kompetenzen = Können, welches sich in Fähigkeiten, Fertigkeiten, Wissen und Know-how ausdrückt) handelt es sich bei Arbeitspräferenzen um nichts, was durch ein Zertifikat belegt werden kann. Es geht um den persönlichen Antrieb, was man mag, wozu man neigt, woran man Spaß hat, was einen motiviert und mehr.
Gibt es keine Übereinstimmung bei den tatsächlich ausgeübten Tätigkeiten im Praxisalltag und den eigenen Arbeitspräferenzen respektive mit den daraus resultierenden, bevorzugten Tätigkeiten, können nachteilige Folgen entstehen:
- Die Ergebnisse einer Tätigkeit können von minderer Qualität sein
- Die Tätigkeiten werden nicht richtig ausgeführt
- Der Zeitaufwand zur Erledigung der Tätigkeit ist deutlich höher
- Es wird mehr persönliche Energie benötigt
Gibt es hingegen eine große Übereinstimmung, können gute Leistungen erbracht und die eigenen Fähigkeiten (die der Mitarbeiter) weiterentwickelt werden. Darüber hinaus kann eine Freude an der Arbeit entstehen. Getreu dem Zitat von Konfuzius: „Tue was du liebst und du wirst nie wieder arbeiten“.
Zu Beginn steht die Analyse
In der Realität sieht es leider häufig anders aus. Einem realen Beispiel zufolge wurde in einer Praxis eine Mitarbeiterin am Empfang und Telefon eingesetzt und wirkte dabei sehr unglücklich. Im Rahmen des Teamentwicklungsprozesses wurden unter anderem die Arbeitspräferenzen aller beteiligter Personen mithilfe des Team Management Systems (TMS) analysiert. Dabei zeigte das Ergebnis in obigem Beispiel, dass diese Mitarbeiterin aufgrund ihrer introvertierten Art und ihrer Präferenz für analytische Tätigkeiten besser im Hintergrund, das heißt etwa bei der Erstellung von Heil- und Kostenplänen, dem Schreiben von Rechnungen und dem Führen von Materiallisten für das Zahnlabor eingesetzt werden sollte. Die Mitarbeiterin, die diese Tätigkeiten bisher ausübte, war von dem Vorschlag begeistert, zukünftig die Tätigkeiten mit der Kollegin vom Empfang zu tauschen. Dies lag daran, dass diese Mitarbeiterin eindeutig die extrovertierteste Person in der ganzen Praxis ist und gerne die Begrüßung und Betreuung der Patienten in der Praxis übernehmen wollte. Der Gedanke daran, das Büro/Zahnlabor und die damit verbundenen analytischen Tätigkeiten zu verlassen und somit an den Ort des „wahren“ Geschehens zu wechseln, löste einen gewaltigen Motivationsschub aus.
Patientenzufriedenheit steigt
Seit dem Wechsel steigt die Patientenzufriedenheit in Bezug auf die Freundlichkeit des Praxispersonals und der Betreuung vor Ort eindeutig. Zudem sind die Wartezeiten für Patienten drastisch gesunken, da weitere Tätigkeiten im Team neu verteilt wurden, so dass jedes Teammitglied entsprechend seiner Arbeitspräferenzen arbeiten kann.
Zusätzlich wurden langjährige Konflikte gelöst, da auf einmal ein Verständnis für die jeweiligen Präferenzen der anderen Kollegen besteht. Zudem optimiert sich die interne Kommunikation gerade von selbst und die Stimmung im Praxisteam ist durchweg positiv.
Aus dieser Grundstimmung und einer klaren Zuordnung von Tätigkeiten aufgrund der Arbeitspräferenzen der Mitarbeitenden entsteht bei den Patienten nicht nur ein gutes Gefühl, sondern auch ein Gefühl der Geborgenheit und des Vertrauens zur Praxis sowie in die Fähigkeiten des Zahnmediziners.
Ziele und Mehrwert
Am Anfang des Prozesses sollte Klarheit darüber geschaffen werden, welche Wünsche, Vorlieben und Ziele verfolgt werden sollen. Hier sind beispielsweise diese Fragen relevant: „Wo soll meine Praxis in fünf oder zehn Jahren stehen?“, „Welchen Mehrwert biete ich meinen Patienten.“ und „Über welche Kanäle kann ich meine Patienten sowie neue Mitarbeiter erreichen?“. Auf diesem Fundament gilt es, im nächsten Schritt die Mitarbeiter mit einzubeziehen. Daher ist eine klare und deutliche Kommunikation nötig, welche Ziele in welchen Zeitraum wie erreicht werden sollen und was von den Mitarbeitern erwartet wird.
Dem medizinischen Fachpersonal sollte an dieser Stelle die Möglichkeit gegeben werden, sich am Weiterentwicklungsprozess zu beteiligen, etwa über das Abfragen von Meinungen und das gemeinsame Treffen von Entscheidungen. Das Motto lautet: Betroffene zu Beteiligten machen. Für Praxisinhaber ist es wichtig, die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, Neuerungen auch umsetzen zu können. Es empfiehlt sich, Zeit und ein Budget für Schulungsmaßnahmen sowie für die Teamentwicklung einzuplanen. Das stellt sicher, dass alle an einem Strang ziehen.
Fabian Engelhardt ist geschäftsführender Gesellschafter der Beratungsgemeinschaft für Ärzte und Zahnärzte GmbH. Zudem ist er studierter Innovationsmanager M.A., Mitglied im Bundesverband Freier Sachverständiger e.V. (BVFS) für die Bewertung von Arzt- und Zahnarztpraxen, MVZ-Geschäftsführer (IHK) und Gesellschafter bei Mediorbis.
„Bei großer Übereinstimmung von persönlichem Antrieb und tatsächlich ausgeübten Tätigkeiten in der Praxis werden gute Leistungen erbracht und die Motivation steigt.“
Kontakt
Fabian Engelhardt
Beratungsgemeinschaft für Ärzte und Zahnärzte GmbH
Wörthstraße 13
97082 Würzburg
Fon +49 931 79 70 90
fabian.engelhardt@baz.de
www.baz-finanzen.de
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